Работа в условиях кризиса. Как понять, что у компании провальная стратегия?

Финансовый кислород для бизнеса перекрыт: кредитные ставки достигают 20-65% годовых, а программы рефинансирования носят формальный характер. Санкционное давление завершает картину системного вызова, где выживание становится приоритетнее развития.

В этой точке возникает насущный вопрос: чего же не хватает российским компаниям для прорыва? Ответ кроется не в поиске внешних виновников, а в формировании внутренней антикризисной ДНК — набора стратегических и операционных компетенций, позволяющих не просто плыть по течению, а прокладывать собственный курс.

Фундамент этой ДНК — способность принять стратегическое решение о тотальной пересборке бизнеса. Многие предприниматели до сих пор надеются переждать шторм, вернувшись к докризисным моделям работы. Однако эта надежда тщетна.

Новая экономическая реальность требует структурной перестройки.

Это означает смелый пересмотр продуктового портфеля, поиск новых ниш, основанных на импортозамещении или экспорте в дружественные страны, отказ от убыточных направлений и глубинную оптимизацию всех бизнес-процессов.

Второй критический компонент — создание специального операционного штаба. Кризис, оставленный без управления, неминуемо превращается в хаос. Ошибочно полагать, что в условиях турбулентности можно управлять по старинке, собирая совещания раз в неделю.

Необходимо организовать в своей компании постоянно действующий оперативный штаб, в который войдут ключевые руководители и специалисты. Его задачи: ежедневный мониторинг ключевых показателей, мгновенное реагирование на угрозы, принятие тактических решений и жесткий контроль их исполнения. Этот орган становится нервной системой, позволяющей не просто реагировать на изменения, а предвосхищать их.

Вопреки мнению о необходимости долгой подготовки у бизнеса сегодня критически мало времени. Окно возможностей для формирования антикризисной ДНК составляет от 10 до 100 дней — в зависимости от масштаба организации. Малый бизнес может осуществить перезагрузку за десять, средним и крупным компаниям на это потребуется до трех месяцев. Превышение срока грозит потерей управляемости.

Алгоритм действий начинается с организационной диагностики: в первые три дня проводят аудит расходов, денежных потоков и обязательств, а также анализ текущих бизнес-процессов на все виды потерь. С точки зрения продукта и продаж — анализ состояния ключевых клиентов.

Далее следует разработка вариантов решений, которые ответят на вопросы: при каком сценарии событий компания выживет? Какие нужно принимать решения, чтобы выйти на новые рынки? Какие управленческие технологии следует внедрить, чтобы можно было гибко переключаться между сценариями? Так формируются новая финансово-экономическая модель и антикризисный план, ориентированные на другие, ранее не заданные цели.

Такой алгоритм позволяет встроить антикризисную ДНК в ежедневную практику.

Угрозы превращаются в возможность для закалки и будущего прорыва.

Автор статьи: Александр Бережной, консультант по стратегическому и антикризисному управлению, бизнес-психолог, директор по развитию ООО «Вместе.ПРО»